3. Een beleidscyclus op basis van heldere beleidskaders, vertrouwen en dialoog

Het beleidsplan 2021-2027 beschrijft – in de terminologie van de ‘possible futures cone’ – de preferred future van LUCA voor het jaar 2027. Het stelt een gewenst toekomstbeeld voorop, dat voldoet aan de wensen en ambities van de School of Arts en haar stakeholders, maar dat zich niet zal realiseren zonder doelgerichte acties.

Acht strategische doelstellingen articuleren het gewenste toekomstbeeld:

Het beleidsplan 2021-2027 werd geschreven tussen het najaar 2019 en het voorjaar 2021. Door de pandemie en de daaruit voortvloeiende lockdowns is het uitgetekende participatieve schrijfproces noodgedwongen afgeslankt en gedigitaliseerd. Studenten, personeelsleden, leidinggevenden en bestuurders bleven betrokken, maar de kans is reëel dat het beleidsplan er anders had uitgezien indien er meer fysieke bijeenkomsten mogelijk waren geweest. Inhoudelijk lijkt de derde strategische doelstelling (het streven naar een virtuele omgeving) te zijn gekleurd door de werkvormen waartoe de pandemie het hoger onderwijs dwong.

Voorganger van het huidige beleidsplan is het onderwijsbeleidsplan 2016-2020, dat voorafgaand aan het opstellen van het nieuwe beleidsplan werd geëvalueerd. Volgend daarop koos LUCA voor een plan dat voortaan alle domeinen zou omvatten, en niet enkel onderwijs. Decretale opdrachten als onderzoek, maatschappelijke dienstverlening en artistieke werking hebben dus geen apart beleidsplan meer, evenmin als transversale thema’s zoals internationalisering en diversiteit.

Het beleidsplan vertrekt bovendien van een grondhouding, die in het verlengde van de missie en visie van LUCA ligt: ‘we beschouwen respect en integriteit als basishouding, duurzaamheid en diversiteit als troef en kwaliteit als drijfveer’. Eerder dan doelstellingen (die op een bepaald moment bereikt kunnen zijn) zijn de elementen van de grondhouding criteria waaraan we te allen tijde ieder element van het beleid binnen LUCA aftoetsen. Ze fungeren als onderstroom voor het dagelijks handelen en als leidraad op momenten dat we keuzes moeten maken.

Er werd bij de opmaak van het nieuwe beleidsplan bewust gekozen om de strategische doelstellingen niet verder open te klappen in de vorm van onderliggende operationele doelstellingen. Het beleidsplan is dus relatief beknopt en bevattelijk. Het vorige onderwijsbeleidsplan bevatte wel een laag van operationele doelstellingen, die echter in beweging bleef (onder meer door aanvullingen na een welzijnsenquête) en bij de uitvoering begon aan te voelen als een checklist eerder dan een motiverend gegeven. Daarom genieten in de huidige beleidscyclus de opleidingen, onderzoekseenheden en diensten het vertrouwen en de autonomie om de doelstellingen via actieplannen te operationaliseren (zie 3.1.2).

Om op een gesteld punt (in casu 2027) tot een preferred future te komen, is het nodig om op kortere termijn concrete stappen te zetten zodat de projected future (die zich zou voltrekken zónder ingrepen) om te buigen naar een probable future, binnen het gekozen toekomstbeeld.

Meerjarenactieplannen situeren zich binnen LUCA op het niveau van iedere organisatorische eenheid. Concreet worden alle opleidingen, onderzoekseenheden en diensten gevraagd om hun acties voor te stellen op halfjaarlijkse beleids- en budgetcommissies (zie 3.2.2). Opleidingen en onderzoekseenheden doen dit met het volgende academiejaar als perspectief, terwijl diensten eerder mikken op kalenderjaren. Het doel van deze plannen is om concrete acties te formuleren en uit te zetten op een realistisch tijdspad dat ook meerdere (academie)jaren in beslag kan nemen.

Een meerjarenactieplan is beperkt qua omvang (stelt duidelijke en haalbare prioriteiten), concreet (betreft specifieke acties) en is typisch gericht op de kortere termijn. Een actieplan refereert aan het beleidsplan, met dien verstande dat niet alle beleidsrichtingen of strategische doelstellingen door ieder actieplan dienen te worden aangeraakt. Naargelang de kernfunctie van een opleiding, onderzoekseenheid of dienst kan een eenheid immers meer of minder bijdragen tot de realisatie van bepaalde strategische doelstellingen. Bovendien bevat die kernfunctie ook taken die tot de logica behoren van onderwijs, onderzoek of bedrijfsvoering, maar niet gericht zijn op de transitie die de strategische doelstellingen beogen. Ongeacht hun koppeling met de strategische doelstellingen moeten alle acties stroken met de grondhouding.

Het actieplan is een houvast voor de leidinggevende en het team om invulling te geven aan de dagelijkse werking.

In de praktijk blijkt het een uitdaging om acties daadwerkelijk te formuleren volgens het SMART-principe. Ook nemen organisatorische eenheden soms acties op die niet behoren tot hun eigen kernfunctie (bijvoorbeeld diensten die een onderwijsaanpak suggereren of opleidingen die administratieve of logistieke zaken vooropstellen). Of dit nu wijst op wederzijdse betrokkenheid of ongeduld ten aanzien van andere actoren, in de context van plannen op het niveau van eenheden is het belangrijk om acties te formuleren die op dat niveau realiseerbaar zijn. De extra aandacht die de beleids- en budgetcommissies (zie 3.2.2) besteden aan het subsidiariteitsbeginsel en het SMART formuleren van acties, blijkt stilaan vruchten af te werpen.

Een ander punt van aandacht is de bekendheid van de actiepunten en -plannen. Gelet op het personeelsbestand van LUCA (met bijvoorbeeld een veelheid van kleinere opdrachtpercentages – zie 2.2) is het praktisch onmogelijk – maar ook niet noodzakelijk – dat iedereen steeds op de hoogte is van alle centrale en decentrale beleidskaders. Personeelsleden die een leidinggevende rol opnemen moeten de prioriteiten helder hebben en de acties van hun eenheid hierop afstemmen. Bij niet-leidinggevende collega’s varieert de mate van interesse en betrokkenheid. Op het vlak van interne communicatie zet LUCA stappen om breder en dieper te informeren en meer materiaal beschikbaar te stellen voor die geïnteresseerde collega’s die dieper willen gaan (zie 3.3.1).

We verwachten hoe dan ook van alle personeelsleden dat ze de grondhouding respecteren en uitdragen, ook zonder dat ze de exacte bewoording hiervan kennen. Een belangrijk element daarin is de gedragscode, die werd geschreven (in 2019) en herschreven (in 2022) in co-creatie met studenten en personeelsleden: ‘Iedereen die bij LUCA studeert, werkt of op bezoek komt, moet zich veilig en goed kunnen voelen. We verwachten dat studenten en personeel respectvol met elkaar omgaan. Daarbij willen we als hogeschool een veilige omgeving creëren waar grensoverschrijdend gedrag niet wordt getolereerd. We streven ernaar dat studenten en personeel de risico’s kunnen inschatten en bespreekbaar maken.’

Enkele onderzoekers van LUCA zijn trekker van het project FAST45. Het betreft een Erasmus+ Knowledge Alliance van kunsthogescholen, netwerkorganisaties en partners uit het bedrijfsleven. Met het jaar 2045 als horizon, tracht het project Future Art School Trends te capteren, met als doelstelling ‘to imagine and promote a future in which the arts and arts education play an integral role in a world radically reshaped by the 4th industrial revolution, globalisation and climate change’.

In 2045 zal LUCA het derde zevenjarenbeleidsplan na het huidige doorlopen, zullen er na de huidige nog drie instellingsreviews geweest zijn, en zullen kinderen die vandaag geboren worden hun diploma hoger onderwijs behalen. Hoewel het project op initiatief van individuele onderzoekers tot stand kwam, biedt het een uitgelezen kans voor LUCA om eigen beleid te ontwikkelen binnen een onderbouwd langetermijnperspectief. Ook de methodologieën die FAST45 ontwikkelt voor ‘future thinking’ en de toekomstscenario’s die het project uitschrijft kunnen bijzonder nuttig en inspirerend zijn.

Daarmee bevat de ‘matroesjka’ naast een binnenwerk van concrete acties op korte termijn en een zevenjarig beleidskader ook een buitenlaag die breed en ver vooruit kijkt, en tegelijkertijd afgestemd is op de specificiteit van hoger kunstonderwijs.

De leidinggevenden van alle organisatorische eenheden (opleidingen, onderzoekseenheden en diensten) presenteren twee keer per jaar hun actieplan (en een inschatting van de benodigde personeelsomkadering en budgetten) aan elkaar en de leden van het directiecomité. In de PDCA-cyclus zijn deze commissies een belangrijke toetssteen, zeker voor de fases ‘plan’ en ‘check’. Zowel de plannen als de realisatie ervan worden immers mee bekeken en besproken door directieleden en collega-leidinggevenden.

Deze werkwijze ontstond in 2017 vanuit de nood om zicht te krijgen op de budgettering van alle deelentiteiten van de recente fusie. Al snel bleek evenwel dat ‘budgetcommissies’ in functie van de toewijzing van personeelskaders en budgetten (de zogenaamde allocatie) niet los gezien konden worden van de inhoudelijke doelstellingen die iedere eenheid vooropstelt. Samen met de invoering van het vernieuwde allocatiemodel in 2019, breidden we de commissies uit naar ‘beleids- en budgetcommissies’. Sinds het begrotingsjaar 2021 worden jaarlijks twee sessies georganiseerd: één in november, met nog steeds de personeels- en budgetnoden als belangrijke focus, en één in mei, zodat er ook ruimte is om in dialoog te gaan over de actieplannen los van de allocatie.

Ter voorbereiding bezorgen leidinggevenden hun actieplan via een sjabloon. Dat vraagt concrete acties met een tijdspad en aanduiding van het beoogde resultaat, geeft de mogelijkheid om deze te koppelen aan de kwaliteitskenmerken van KOPERA (zie 4.1), de strategische doelstellingen van het beleidsplan (zie 3.1.1), en vraagt naar een stand van zaken bij lopende of een concreet resultaat bij afgeronde acties. Sinds de vernieuwde aanpak van KOPERA (2022) valt voor opleidingen het actieplan ten behoeve van de interne kwaliteitszorg helemaal samen met dat voor de beleids- en budgetcommissies. De koppeling aan de strategische doelstellingen laat toe om te kwantificeren in welke mate eenheden acties koppelen aan elk van deze doelstellingen.

Het sjabloon voor de beleids- en budgetcommissies is een exceltabel, waarbij de acties lijnen vormen en de informatie per actie in kolommen wordt ingevuld. Dit formaat is relatief toegankelijk en laat aggregatie over eenheden toe, maar heeft als nadeel de perceptie dat beleid zich laat vangen in een ‘grote tabel’. Ongeacht het formaat stellen we vast dat het een uitdaging blijft om acties SMART te formuleren, waardoor het ook moeilijker is om gerichte feedback te formuleren. In de laatste versie van het sjabloon zijn de PDCA-cyclus en het SMART-principes nog sterker ingebed. Tevens worden voorafgaand aan de beleids- en budgetcommissies infosessies georganiseerd voor leidinggevenden waarop we deze beide concepten nogmaals toelichten en vragen beantwoorden.

Behalve de voorbereiding is ook de nazorg van de beleids- en budgetcommissies een aandachtspunt. Waar het aspect ‘budget’ (de focus van de sessies in november) een helder antwoord krijgt via de jaarlijkse allocatiebeslissing (in december), ligt het bezorgen van feedback over het aspect ‘beleid’ (essentieel in zowel november als mei) minder voor de hand. De veelheid van acties laat niet voor alle entiteiten toe om deze individueel te behandelen, voornamelijk bij de opleidingen was dit een struikelblok.

De deelnemers appreciëren dat de evolutie van opeenvolgende presentaties en discussies met telkens één leidinggevende vervangen werden door sessies waarbij meerdere leidinggevenden kort hun plannen voorstellen en vervolgens samen feedback krijgen én geven. Wanneer de groep te groot is, zoals het geval is bij de opleidingshoofden, kunnen de aanwezigen, op basis van de vooraf ingestuurde sjablonen samen beslissen welke acties ter bespreking worden uitgepikt.

Zowel de leidinggevenden als de leden van het directiecomité oordelen dat deze manier van werken leidt tot meer gedeeld inzicht, interessantere en meer diepgaande inhoudelijke discussies, en concreter geformuleerde opvolgpunten (voor zowel de eigen entiteit, andere entiteiten en de instelling als geheel). Niettemin leeft er bij leidinggevenden nog steeds de vraag om bepaalde acties individueel en in de diepte met (leden van) het directiecomité te bespreken. Dit toont aan dat, naast de beleids- en budgetcommissies, gesprekken tussen leidinggevenden en het directielid dat instaat voor hun domein (opleidingshoofden en vicedecaan onderwijs, onderzoekshoofden en vicedecaan onderzoek, en diensthoofden en algemeen directeur of administratief directeur) nodig blijven.

Deze dialoogaanpak toont aan hoe LUCA opteert voor een ‘zachte inhoudelijke sturing’ en veel autonomie en vertrouwen geeft aan de actoren. Hardere contouren zijn gereserveerd voor aspecten met financiële grenzen (VTE-streefkaders en jaarbudgetten). Inhoud sturen we op basis van relatief open kaders (generieke en strategische), die door opleidingen, onderzoekseenheden en diensten zelf worden omgezet in (concrete en operationele) acties.

Dit betekent evenwel niet dat het directiecomité een passieve houding aanneemt. Directieleden zijn rechtstreekse partners in de formele en informele dialoog binnen de instelling en wanneer ze een probleem identificeren stappen ze waar nodig zelf mee in de lokale beleidsontwikkeling en helpen zij de entiteit keuzes te maken en te implementeren. Een voorbeeld hiervan is de task force die een opleiding hielp om een structureel verlies om te zetten in duurzame perspectieven en stijgende studentenaantallen. Bovendien doet het directiecomité regelmatig een beroep op externe procesbegeleiding voor teams die inhoudelijk, procesmatig of interpersoonlijk moeilijkheden ondervinden.

De actieplannen, die de leidinggevenden toelichten op de beleids- en budgetcommissies, vormen de basis voor de dagelijkse werking en het overleg binnen de verschillende organisatorische eenheden. Hoe dat precies gebeurt is niet altijd in detail beschreven. Het intern reglement omschrijft de overlegstructuur voor de opleidingen met de permanente onderwijscommissies en overkoepelend de commissie onderwijs. De onderzoekseenheden overleggen binnen iedere campusgebonden eenheid en overkoepelend in de commissie onderzoek, het administratief overleg heeft plaats in een LUCA-brede ‘connect’ met alle diensthoofden. De verbinding tussen onderwijs, onderzoek en de diensten gebeurt lokaal op het campusoverleg en centraal op beleidsdagen. In alle gremia waar onderwijs mee rond de tafel zit, zijn ook studenten vertegenwoordigd.

De naamgeving van overlegorganen zoekt steeds een compromis tussen logica en continuïteit. Zo wijst het ‘permanente’ van de onderwijscommissie (afgekort tot POC) wellicht op het onderscheid dat ooit per opleiding moest worden gemaakt met de examencommissie (die dan jaarlijkse anders kon worden samengesteld). De benaming ‘commissie’ onderwijs en onderzoek (in de plaats van onderwijsraad en onderzoeksraad) is dan weer recent ingevoerd om het overleg op het niveau van LUCA (en de geassocieerde Faculteit Kunsten) te onderscheiden van de universiteitsbrede onderwijsraad en onderzoeksraad binnen KU Leuven. De term ‘raad’ wordt dan weer in sommige onderzoekseenheden nog steeds gebruikt voor het lokaal overleg (doorgaans afgekort tot OERA). Belangrijk is vooral dat er goed overleg plaatsvindt, waar zuiverheid in de naamgevingen vooral een streven is op het niveau van de reglementen.

Binnen opleidingen vindt het overleg plaats in de permanente onderwijscommissie. Deze bestaat uit alle docentemet en onderwijsopdracht in de opleiding, aangevuld met studentenvertegenwoordigers. Zeker binnen grotere opleidingen (met vaak onderliggende afstudeerrichtingen of keuzetrajecten) is het gangbaar om bevoegdheden te delegeren naar kleinere gremia, met (lokaal verschillende) benamingen als ‘buro’ of ‘sub-POC‘.

Zoals toegelicht in 2.4, staat LUCA aan de vooravond van een herindeling van de POC-structuur. Daarbij wordt de huidige overlegcultuur met docenten en studenten versterkt op het niveau van de afstudeerrichting of het keuzetraject (met een opleidingscommissie per traject). Afgevaardigden (een student en een lesgever) van deze trajecten vormen dan een permanente onderwijscommissie per domein en over campussen heen, die dus meerdere opleidingen zal omvatten. Gelet op deze transitie, is het mogelijk dat er gedurende de instellingsreview enige spraakverwarring is bij de gesprekspartners.

Tijdens de focusgesprekken in het kader van deze kritische reflectie spraken docenten en opleidingshoofden waarderend over het concept van co-creatie binnen een POC; docenten en studenten beslissen samen over hoe de opleiding is opgebouwd en wordt georganiseerd. Tegelijkertijd verduidelijkten ze dat niet alle leden van de POC deze aanpak scherp voor ogen hebben.

Bovendien gaven de gesprekspartners aan dat ze in de toekomst willen vermijden dat vergaderingen afglijden in het louter doorgeven van informatie of discussies over minutia en meer plaats maken voor inhoudelijke besprekingen en teambuildingsactiviteiten. Waar het punt over de inhoudelijke besprekingen duidelijk tot de kern van de POC-werking behoort, illustreert het tweede punt (de teambuilding) de eerder gemaakte reflectie inzake het niet scherp voor ogen hebben van het doel van de POC als teamvergadering.

Deze analyses tonen aan dat de focus van de POC’s (en ook de opleidingscommissies die in de nieuwe structuur worden opgericht) verder moet worden verfijnd, alsook dat er een blijvende nood is aan andere fora voor informatiedoorstroming en -bespreking.

Een domein waarin LUCA het overleg en de besluitvorming de afgelopen jaren sterk heeft weten te verbeteren, is dat van de investeringen. Gelet op de nood aan goed uitgeruste ruimtes en specifieke technieken en materialen, zijn investeringen voor kunstopleidingen erg belangrijk. De oude praktijk waarbij opleidingen quasi autonoom een bepaald investeringsbudget konden inzetten is vervangen door een investeringsbeleid voor het geheel (inclusief artistiek onderzoek) waarbij investeringscommissies de noden afwegen en prioriteren. De noden blijken uit investeringsvragen die ieder personeelslid kan formuleren via één centraal formulier. Het prioriteren gebeurt op basis van de beleidskaders (waarbij voor gebouwen en ruimtes tevens een set leidende principes werd bepaald) en de financiële mogelijkheden.

De investeringsnoden zijn en blijven groot. Kunstopleidingen en artistiek onderzoek maken intensief gebruik van infrastructuur en vergen vaak grotere oppervlaktes. Gebouwen zijn niet zomaar aanpasbaar aan stijgende studentenaantallen, nog los van het feit dat ook de financiering daarvoor achterwege blijft. De vele aanvragen stellen de leden van de investeringscommissies voor de uitdaging om deze te vatten in zowel hun techniciteit als opportuniteit. Verder kan het voor aanvragers frustrerend zijn om vast te stellen dat een nood (in hun ogen) niet snel genoeg kan worden ingevuld.

Beleid voeren vergt middelen. Naast kaders en plannen is de toegankelijkheid van fondsen dus ook een hefboom om beleid te sturen, ook binnen LUCA. De jaarlijkse allocatie is daarbij een belangrijk gegeven. Deze bepaalt per organisatorische eenheden hoeveel personeelsleden er maximaal kunnen worden tewerkgesteld (de zogenaamde ‘streefkaders’) en welk budget er per jaar kan worden aangewend. Tot 2018 werkte dit model herverdelend, net zoals de rekenmotor van de overheid die de subsidie van iedere hogeschool berekent. Omdat de ambitie echter was om de opleidingen in totaliteit te laten groeien, is in 2019 het herverdelende systeem vervangen door een open rekenmodel. Stijgende studentenaantallen worden het jaar nadien vertaald in een hogere personeelsomkadering. Gelet op de intensieve begeleiding (soms één-op-één) is een dergelijk model in kunstopleidingen geen overbodige luxe, voor zover de instelling deze investeringen kan dragen. De aanpak heeft geleid tot een kentering van de stagnerende en zelfs dalende instroom, waarbij LUCA uitgroeide tot een School of Arts met 4.000 studenten.

Vernieuwingen binnen het opleidingsportfolio worden gestimuleerd door de aanleg van bestemde fondsen. Toen LUCA na jaren van financiële moeilijkheden terug positieve jaarresultaten kon boeken, werden deze ondergebracht in reservefondsen met een welbepaalde bestemming. Die konden dan vervolgens worden aangewend om zaken te prefinancieren die pas in latere stadia opbrengsten genereren. Zo kwamen er nieuwe opleidingstrajecten (in de opleiding drama bijvoorbeeld een traject ‘schrijven & maken’ naast het bestaande ‘spelen & maken’), kwam de eerste graduaatsopleiding tot stand (de opleiding digitale vormgeving, in samenwerking met Arteveldehogeschool), en werden trajecten voor levenslang leren opgezet.

Ten slotte creëerde LUCA de afgelopen jaren kanalen waarbinnen personeelsleden en studenten op laagdrempelige wijze ondersteuning konden bekomen, hetzij voor initiatieven die LUCA zichtbaarder maken in de buitenwereld (LUCA.breakout), hetzij voor de bekostiging van professionalisering (LUCA.stimuLEERt) (zie het themarapport 5.3 voor meer uitleg over deze initiatieven).

De redactie van deze kritische reflectie valt samen met de voorbereiding van de begroting 2024. Daarin botst LUCA (net zoals vele actoren binnen het onderwijs en tal van andere sectoren) op de realiteit dat momenteel de vaste kosten sneller stijgen dan de opbrengsten. Inflatie en indexeringen aan de kostenkant versus een eroderende overheidssubsidie stellen hogescholen en universiteiten voor de uitdaging om de kostenstructuur onder controle te krijgen. Dat leidt ertoe dat sommige financiële incentives (zoals het open allocatiemodel of de ondersteuning via LUCA.breakout) minstens tijdelijk moeten worden afgeremd. LUCA werkt hard aan strategieën om de gerealiseerde groei te blijven voeden, ook in budgettair moeilijke tijden.

Naast acties op het niveau van opleidingen, onderzoekseenheden en diensten, vergt de implementatie van de strategische doelstellingen ook veranderingen op het niveau van de instelling. Daartoe definieert het directiecomité zogenaamde ‘werven’.

Dat gebeurde voor het eerst in het najaar 2020, vanuit de vaststelling dat de instelling nog op heel wat punten bijsturingen nodig had, maar dat het beter was om in de veelheid van openstaande noden rust te brengen door sommige doelgericht aan te pakken en andere bijgevolg voorlopig te laten rusten. Elf werven stonden gedurende twee academiejaren op de agenda:

1. Opstellen van een nieuw strategisch beleidsplan voor LUCA School of Arts voor de periode na 2020.
2. Uitbouw van de bijzondere faculteit kunsten binnen de KU Leuven.
3. Herwerking van het ‘huishoudelijk reglement’ tot een ‘intern reglement’ (cf. nieuwe statuten), met daarin de werking, bevoegdheden, rollen en delegaties naar de verschillende organen en actoren binnen LUCA.
4. Komen tot een cultuur van eenvoudige en transparante communicatie over interne aangelegenheden binnen LUCA, zodat alle personeelsleden LUCA ervaren als een efficiënte, inzichtelijke en mensgerichte organisatie.
5. Evolueren naar een vlotte en ‘lean’ personeelsadministratie voor instroom, doorstroom en uitstroom met een snelle, accurate en transparante rapportering.
6. Zoeken naar een efficiënter/effectiever beheer van de onderwijsportfolio’s, met alle beslissingen en organen die hierbij betrokken zijn op en over campussen.
7. In kaart brengen en optimaliseren van de administratieve processen voor de afwikkeling van projecten. Een LUCA-brede projectflow ontwikkelen die toepasbaar is voor alle projecten, die visueel aantrekkelijk is en makkelijk te gebruiken.
8. Zoeken naar rekenmodel waarbij kosten van ruimtegebruik mee in rekening worden gebracht bij de allocatie.
9. Het in kaart brengen van onderwijskundige, onderzoeksmatige en organisatorische vernieuwingen die dankzij de coronacrisis tot stand kwamen, met als doel om te onderzoeken hoe we ze kunnen bestendigen.
10. Uittekenen van een beleid dat tegemoetkomt aan de noodzaak om ongezonde werkdruk te beperken en het welbevinden van de medewerkers te verbeteren.
11. Het uitwerken en stapsgewijs implementeren van een strategisch HR-beleid met een gewenste, richtinggevende organisatiecultuur als kompas om LUCA als aantrekkelijke werkgever op de kaart te plaatsen.

Voor het academiejaar 2022-2023 werden zes nieuwe werven gedefinieerd:

1. Het ‘verhaal van LUCA’ kort en krachtig formuleren en enthousiasmerend uitdragen naar alle leden van de LUCA-gemeenschap.
2. Het kader voor interne onderwijskwaliteitzorg (‘eigen regie’) actualiseren op basis van het doorlopen van de eerste cyclus, en de besprekingen en adviezen.
3. De aansturing van onderwijs en onderzoek inhoudelijker maken, met een aangepaste indeling in organisatorische eenheden en duidelijk beschreven verantwoordelijkheden en  leiderschapsrollen.
4. De beleidscyclus actualiseren in functie van de vernieuwde aansturing van onderwijs en onderzoek en het beleidsplan 2021-2027, en het allocatiemodel bijsturen met het oog op meer stabiliteit.
5. De vaakst gebruikte administratieve flows digitaliseren en zo gebruiksvriendelijker en meer audit proof maken.
6. De geijkte communicatiekanalen voor de verschillende interne gebruikersgroepen identificeren en het goed gebruik ervan implementeren binnen de organisatie.

De werven voor het huidige academiejaar 2023-2024 zijn de volgende:

1. Community-building bij studenten en alumni bevorderen, en tonen hoe zij artistiek actief zijn, binnen en buiten LUCA.
2. De vernieuwde aansturing van onderwijs in bredere POC’s vertalen in een actualisatie van de onderwijsvisie.
3. De ontwikkelde visie en kanalen voor interne communicatie toepassen, en uitbreiden naar de doelgroep studenten.
4. Intake en vorming organiseren voor nieuwe collega’s of collega’s die een nieuwe rol opnemen.
5. Het evaluatiereglement actualiseren, en de mogelijkheden verkennen van een bevorderingsbeleid voor onderwijzend personeel.
6. Een nieuw organigram en daaraan gekoppeld allocatiemodel uitwerken.
7. Scenario’s uitwerken voor de financiële veerkracht (korte termijn) en duurzaamheid (lange termijn) van LUCA.

Voor de selectie van de werven laat het directiecomité zich voeden door de input en uitkomst van de halfjaarlijkse beleids- en budgetcommissies, besprekingen en workshops tijdens het beleidsoverleg dat eveneens tweemaal per jaar met alle leidinggevenden plaatsvindt, interne en externe audits, etc. Een veelheid van ideeën wordt geclusterd en geprioriteerd volgens de principes van portfoliomanagement, op drie niveaus: (1) de strategische waarde, (2) de waarde en impact voor de organisatie en haar mensen, en (3) de beschikbare resources om de projecten uit te voeren.

De directiewerven liggen niet altijd rechtstreeks in het verlengde van de acht strategische doelstellingen van het beleidsplan. Het gaat immers ook om interne, organisatorische en administratieve transities. De selectie van de werven wordt wel gevoed door het beleidsplan, vanuit de toets of deze (direct of indirect) bijdragen tot de realisatie van de strategische doelstellingen en de beleidswindrichtingen, of drempels hiervoor uit de weg helpen.

Iedere werf krijgt een projectfiche en wordt toegewezen aan een directielid dat de werf trekt. De werven worden toegelicht op de medezeggenschaps- en beleidsorganen en hun voortgang wordt op regelmatige basis geëvalueerd door het directiecomité.

De afgelopen jaren zette LUCA in op het snel en helder bekendmaken van relevante informatie binnen de organisatie. De nood daartoe werd zowel centraal als decentraal aangevoeld, en bevestigd door verschillende bevragingen en analyses (bijvoorbeeld de welzijnsenquête bij het personeel). Reeds voor de pandemie ontsloot LUCA informatie naar personeel via een digitale omgeving Ssharepoint) die ze doorheen de jaren verder optimaliseerde met onder meer een thematische cockpit zodat personeel snel informatie kon vinden. De pandemie en de bijhorende crisiscommunicatie heeft bijgedragen aan het opzetten en activeren van nieuwe, digitale, communicatiekanalen, alsook aan een dieper besef van de nood voor goede informatiedoorstroming.

Voor alle personeelsleden is er de tweewekelijkse elektronische nieuwsbrief ‘LUCA.kort’. Deze bevat agenda-items, calls en vacatures, personeelsberichten, interne nieuwsberichten… en sinds januari 2023 ook de beslissingen van het directiecomité, herschreven in een minder juridische en meer laagdrempelige bewoording. Leidinggevenden hebben bovendien inzage in alle beslissingen van het directiecomité doordat zij, samen met de directieleden, de agenda en het verslag ontvangen.

Personeelsleden kunnen bovendien intekenen op bijkomende thematische nieuwsbrieven (bijvoorbeeld over onderwijs of onderzoek, of een bepaalde opleiding). De verspreiding van deze berichten werd geprofessionaliseerd aan de hand van mailsoftware en uit inclusie-overwegingen normaal altijd vertaald in het Engels.

Naast directe mailing wordt ook ingezet op een betere onderlinge communicatie. Met tal van applicaties ter beschikking, neemt het aantal beschikbare communicatiekanalen snel toe, wat soms verwachtingen en praktijken met zich meebrengt die op hun beurt weer bijdragen tot een reeds hoge werkdruk. Efficiënt en effectief communiceren is cruciaal voor het welzijn van de organisatie en al haar leden. In het kader van een directiewerf hier over is in het voorjaar van 2023 de volgende visie geëxpliciteerd:

• We streven naar een heldere, inclusieve, respectvolle & transparante communicatie doorheen de organisatie.
• We willen samenwerking en dialoog over groepen & niveaus heen stimuleren, communiceren is meer dan informeren.
• We willen minder en effectief communiceren.
• We hebben het recht om te deconnecteren, we verwachten niet overal en onmiddellijk een antwoord, maar elke vraag verdient wel een reactie.

Verdere uitkomsten van deze werf zijn heldere richtlijnen over welke tools geschikt zijn voor welk soort communicatie binnen LUCA en de vervanging van de ongeveer tien jaar oude Sharepointomgeving door een nieuwe digitale werkplek (my.luca-arts.be).

De vernieuwde digitale werkplek combineert publieke informatie (op de website) met interne informatie (op het intranet) en de vele tools die gebruikt worden voor onderwijs, onderzoek en administratie (bijvoorbeeld het leerplatform Toledo en de applicaties van Microsoft 365). Daarbij verandert niet enkel de technologie en de vormgeving, maar bundelt het informatie thematisch vanuit het oogpunt van de gebruiker (waar vroeger iedere opleiding, onderzoekseenheid, dienst en campus aparte pagina’s had). Informatiepagina’s werden ten slotte stuk voor stuk herschreven, met het oog op leesbaarheid en transparantie. Niet alleen het ‘wat’ dient helder te zijn, maar ook het ‘waarom’ of ‘waarom niet’ achter procedures of beslissingen.

De omgeving van een School of Arts heeft enkele kenmerken die interne communicatie extra bemoeilijken. Zo hebben heel wat docenten hun hoofdberoep buiten de hogeschool, zijn tal van opleidingen en onderzoekers actief aan de slag met zaken als taalgebruik, design, digitale omgevingen en interactie, terwijl anderen dan weer een uitgesproken analoge expertise (en voorkeur) hebben. Met de vernieuwde digitale werkplek wil LUCA een knooppunt creëren waar ieder personeelslid minstens één keer passeert op iedere voor LUCA gewerkte dag. Voor collega’s die minder thuis zijn in digitale toepassingen worden toolwijzers voorzien, en werd ook het ‘digitaal onderwijsrijbewijs’ ontwikkeld om vaardigheden bij te spijkeren op het vlak van digitaal en hybride lesgeven, evalueren en communiceren.

Goed en gedragen beleid komt tot stand in overleg met personeelsleden en studenten. De medezeggenschapsorganen van LUCA zijn decretaal vastgelegd en opgenomen in het intern reglement. Twee belangrijke gremia zijn de academische raad (bestuur, personeel en studenten) voor het algemene beleid en het hogeschoolonderhandelingscomité (bestuur en personeel), specifiek voor het personeelsbeleid. De werking van beide organen is de afgelopen jaren geëvolueerd.

De aanvankelijk besloten en klein samengestelde academische raad is opengetrokken tot een breed inspraakorgaan dat openstaat voor alle personeelsleden en studenten, ongeacht of ze als stemgerechtigd lid verkozen zijn. Het is een open forum dat afwisselend georganiseerd wordt op iedere campus, bij voorkeur gekoppeld aan een lokaal event (toonmoment, tentoonstelling, concert…), en tevens digitaal te volgen is door wie zich niet kan verplaatsen.

Binnen het hogeschoolonderhandelingscomité heeft een vijandige opstelling (getriggerd door de besparingen die enkele jaren noodzakelijk zijn geweest) plaatsgemaakt voor een constructief klimaat dat toeliet om essentiële protocollen af te sluiten over de prestatieregeling (2017), de functionerings- en evaluatiecyclus (2019), de vaste benoeming (2020), en het loonbeleid voor administratief en technisch personeel (2021).

Op het vlak van studentenparticipatie is er pas sinds 2021 een echte LUCA-brede studentenraad. Het is de verdienste van de studenten zelf dat ze elkaar, in volle pandemie en met dank aan de digitale communicatiemiddelen, over de campussen heen hebben gevonden en zich organiseerden. De lokale participatie op het niveau van de opleidingen of de campus verliep al langer vlot, mede gestimuleerd door lokale participatiecoaches. Studenten vinden algemeen snel de weg naar opleidingshoofden en coördinatoren en vinden elkaar in thematische groepen, zoals de LUCA Queer Community, of de Werkgroep Diaspora. LUCA betrekt studenten ook in ad hoc discussies, zoals bijvoorbeeld in de werksessies rond grensoverschrijdend gedrag.

Ondanks de korte lijnen en de openheid om af te stemmen en te discussiëren, worstelt de formele participatie binnen LUCA met een gebrek aan kandidaten voor een formeel mandaat. Bij de verkiezingen van 2023 bleken er voor zowel de academische raad als het hogeschoolonderhandelingscomité minder kandidaten te zijn dan te begeven stemgerechtigde plaatsen, waardoor er geen verkiezingen dienden te worden georganiseerd. Voor de studentenraad waren er wel verkiezingen, maar lag de opkomst in sommige opleidingen laag (onder de drempel van 10%).

Binnen de studentenraad blijkt het verder niet evident om de campusoverschrijdende werking actief te houden. LUCA erkent dat het voor studenten geen sinecure is om een diverse achterban te vertegenwoordigen en laat toe dat zij hun mandaat via een keuzevak omzetten in drie verworven studiepunten.

Informele participatie wordt bevorderd door de bijeenkomsten afwisselend op de verschillende campussen te organiseren. Dat gebeurt zowel voor het directiecomité, commissie onderwijs, commissie onderzoek en academische raad. Alle personeelsleden en studenten werden in bijvoorbeeld 2022-2023 uitgenodigd om na een directiecomité op hun campus tijdens de zogenaamde ‘beleidsboterhammen’ samen te lunchen met de directieleden. In academiejaar 2023-2024 start het directiecomité met een open ontbijt op de campus. Vergaderingen van de academische raad werden dan weer na de lessen ingepland en waar mogelijk gekoppeld aan een activiteit op de campus (concert, tentoonstelling, …)

De connectie met de buitenwereld is inherent aan het hoger kunstonderwijs en wel op verschillende manieren.

Meer dan de helft van de ruim 400 personeelsleden die bij LUCA enkel een onderwijsopdracht opnemen, doen dit binnen een kleinere dan halftijdse betrekking. Dat wil zeggen dat hun hoofdopdracht zich buiten LUCA situeert in de sector waaraan zij hun expertise ontlenen.

Bovendien worden specialisten uit het werkveld continu aangezocht om lid te zijn van jury’s, stages te begeleiden of masterclasses en workshops te geven. Ook projecten met externe opdrachtgevers waarin een professionele werkomgeving wordt gesimuleerd vormen een vaak gebruikte methodiek waar zowel de opleiding als de studenten een intensieve dialoog voeren met externe stakeholders.

Niet zelden zijn de externen in de bovenstaande voorbeelden alumni, die dus ook op die manier de School of Arts verbinden met de buitenwereld.

Wanneer externen een prominente rol hebben bij de evaluatie van studenten (bv. als jurylid) bepaalt artikel 59 van het onderwijs- en examenreglement de criteria waaraan de externe (mede-) examinator moet voldoen. De permanente onderwijscommissie heeft de bevoegdheid om de criteria te evalueren.

De KOPERA-rapporten erkennen en prijzen veelvuldig de dubbele loopbaan van veel docenten, ook al zien zij eveneens dat dit fenomeen de organisatie van een opleiding en het personeelsbeleid complex maakt. LUCA is zich bovendien bewust van het risico dat netwerken binnen het kunstenveld soms ook gesloten en weinig divers kunnen zijn. Er zijn initiatieven om actief andere stemmen op te zoeken, door bijvoorbeeld te streven naar meer diversiteit bij de samenstelling van jury’s en van selectiecommissies bij vacatures.

Het voeren van een ‘eigen regie’ voor kwaliteitsborging van opleidingen betekent niet dat die kwaliteitszorg een ‘interne aangelegenheid’ is. De aanpak van LUCA (KOPERA, zie 4.2) garandeert dat opleidingen geconfronteerd worden met onafhankelijke externe stakeholders, en dat het doorlopen proces en de resultaten ervan ook transparant publiek navolgbaar zijn.

De panels worden door het directiecomité samengesteld op basis van welomschreven deskundigheden en met het oog voor onafhankelijkheidscriteria waaraan alle leden moeten voldoen. De opleiding zorgt er op zijn beurt voor dat die panelleden ook in gesprek kunnen gaan met opleidingsspecifieke externe stakeholders, doorgaans uit het werkveld.

Sommige opleidingen hebben een structureel overlegorgaan met externen, andere organiseren een ‘stagemarkt’ waar, naast ontmoetingen tussen studenten en het werkveld, ook ruimte wordt gemaakt voor dialoog tussen de opleidingen en de sector. Deelname aan (inter-) nationale festivals, hackathons en wedstrijden zijn een andere bron van externe feedback over het niveau van resultaten die studenten bereiken en over de waardering van die resultaten buiten de hogeschoolcontext. Opleidingen maken deze contacten zichtbaar via hun opleidingsportfolio.

Ook de lokale inbedding van onze campussen in hun omgeving is aangepast aan de realiteit van iedere stad. In Gent werken we bijvoorbeeld samen rond leefbare mobiliteit. In Leuven is er een structurele samenwerking in culturele en artistieke projecten. Voor Genk is LUCA een belangrijke partner voor gemeenschapsvorming en talentontwikkeling in de vorm van korte en langlopende projecten. In Brussel tot slot ligt het accent van de samenwerking vaak op sociale aspecten, niet in het minst de nood aan studentenvoorzieningen.

LUCA heeft geen algemene richtlijnen voor het betrekken van externe stakeholders, gezien de zeer diverse context van opleidingen en campussen, en laat het initiatief vooral over aan deze niveaus. De link met het werkveld wordt wel bevraagd als onderdeel van de kwaliteitskenmerken die aan de basis liggen voor de kwaliteitsborging. De KOPERA-rapporten vermelden de betrokkenheid van externe stakeholders vaak als een sterk punt en zien ook groeikansen, al dan niet verder bouwend op wat er al is.

Bij de sterktes worden onder andere de co-creatie van studenten, docenten en werkveld bij curriculumontwikkeling vernoemd en de afstemming met – en relevantie voor een professionele context. Als groeikansen komt het versterken een formeel extern stakeholderoverleg aan bod en het internationaal benchmarken en positioneren van sommige opleidingen. Slechts één opleiding kreeg een verbeterpunt wat betreft het betrekken van externe stakeholders, die te weinig en te informeel werd bevonden, waarna de opleiding ervoor gekozen heeft om een resonantieraad op te richten.

LUCA School of Arts is tevens een actieve partner in verschillende internationale netwerken (ELIA, Cumulus, AEC, …) van Kunst-, Design en Muziekhogescholen. Op beleidsniveau zijn we de afgelopen jaren actief geweest in de raad van bestuur van ELIA en enkele werkgroepen.

Het engagement van LUCA betreft zowel individuele medewerkers die participeren in door actief een bijdrage te leveren – onder de vorm van workshops, presentaties en performances –tijdens conferenties of in werkgroepen, alsook structureel door zulke events zelf te hosten. In 2021 organiseerde LUCA de ELIA Academy voor lesgevers in hoger kunstonderwijs met als thema de ‘extended art student’, waar kunstenaar en creativiteit als centrale pijler binnen transdisciplinaire samenwerkingen naar voor geschoven werd geschoven. Ook eind september 2023 zijn we het gastinstituut voor een internationaal event van het AEC netwerk: AEC Annual Meeting for International Relations Coordinators 2023.

Dankzij deze formele en informele contacten binnen bestaande internationale netwerken ontstaan specifieke projecten met specifieke partners. LUCA telt in haar opleidingsaanbod drie Erasmus Mundus Joint Master programma’s en vanuit deze samenwerkingen ontstond in 2020 de Erasmus+ FilmEU Europese Universiteit Alliantie.

Het consortium startte met vier partners en wordt in het najaar van 2023 uitgebreid tot acht partners (FilmEU+). Onder de koepel van FilmEU lopen onderwijskundige pilootprojecten binnen het domein van Film & Media Arts uittesten, die nadien verder vertaald kunnen worden naar andere creatieve disciplines. De samenwerking leidde ook tot nieuwe projecten, zoals succesvolle aanvragen voor Horizon Europe en EIT (European Institute for Innovation & Technology). Zo is er bijvoorbeeld het EIT-project C-Accelerate, dat onderwijsvormen uitwerkt om de ondernemende capaciteit van studenten in het hoger kunstonderwijs te verhogen. Het FAST45-project (zie 3.1.3) is een samenwerking binnen het Erasmus+ Knowledge Alliance programma en verkent toekomstmodellen voor hoger kunstonderwijs.